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오늘 Pick 레터에서는 가치혼합경영연구소 김재춘 소장의 연재 글 중 두 번째 편을 소개합니다.
지난 1편 <새로운 시대 : 비영리 공익활동 단체들의 위기와 기회>에서는 비영리·공익활동 분야가 직면한 위기와 기회 요인을 살펴보았습니다. 이번 편에서는 구체적인 해결 전략과 과제를 알아봅니다. 새해를 맞아 새로운 방향을 모색하는 비영리·공익활동 참여자들에게 유용한 지침이 되기를 바랄게요.
시대의 변화로 비영리 공익단체들이 여러 어려움과 도전에 직면해 있다. 그러나 이 혼란한 시기에도 도태되는 단체가 있는가 하면, 생존하고 성장하는 단체도 있으며, 새롭게 탄생하는 단체들도 있다. 각기 다른 미래를 판가름할 중요한 잣대는 ‘적응력’일 것이다. 시대정신과 요구, 환경에 맞춰 단체를 진화시킨 곳은 생존하여 더 나은 성과를 만들 것이고, 그렇지 못한 단체는 아쉽게도 과거의 영광만 남긴 채 사라질 것이다. 여러모로 변화의 시대다.
얼마 전 설립 100주년을 넘긴 NPO 단체의 책임자분에게 물었다. “국내외를 통틀어 오래된 단체 중에 시대 변화에 맞춰 적시에 조직을 혁신하여 효과적으로 적응한 사례를 알고 계십니까?” 오랜 고민 끝에 그가 내놓은 답은 “없는 거 같다.”였다. 그는 자신의 단체 역시 기존 운영체계의 변화가 필요하다는 것을 알지만, 실행이 쉽지 않다고 덧붙였다. 한 세기를 넘어 생존한 거대 단체의 수장도 현재의 변화 앞에서는 버거워하고 있다. 우울한 이야기이지만 오래된 단체들을 만나면 대부분 이러한 무기력이 감지된다. 그동안 나름 중장기 비전을 수립하고 그때 그때마다의 사회문제에 대응하며 최선을 다해 공익사업을 전개했고, 많은 성과를 이뤄냈다고 자부했지만 당면한 시대적 변화는 빨라도 너무 빠르다는 것이다. 좋은 실무자 구하기는 하늘의 별 따기이고, 구성원들은 늙어가고, 신규 회원은 들어오지 않는다. 재정 확보의 가능성은 날로 줄고, 이따금 기획하는 신규 사업은 해오던 것이 아니라서 쉽게 정착하지 못하고 폐지되기 일쑤다. 반면 다른 사회조직들이 우리가 못한 사업을 훌륭하게 수행하는 모습을 보면 우울해진다는 것이다. 이러다 보니 조직의 활력도 점점 식어가는 느낌이다.
이와 같은 냉엄한 현실에서 비영리 공익단체들은 무엇을 고민해야 하고, 어떤 방법으로 활로를 찾아 사명을 완수할 수 있을까.
우선 시대 변화에 대해서 정확한 독해가 필요하다. 사회 전반의 트랜드가 어떻게 변하고 있으며 이것이 무엇을 의미하는지, 이 변화가 공익사업 전반에, 우리 분야와 주제에, 우리 단체에 어떤 영향을 미칠 수 있는지를 통찰할 수 있어야 한다. 이 과정을 통해 우리가 놓치고 있는 부분과 준비해야 하는 부분들을 발견할 수 있다.
많은 단체가 당장의 운영에 허덕이다 보니 현실에 매몰되기 쉽다. 또한 내부자들끼리의 소통만 이루어진다면 변화의 흐름을 캐치하기 어렵다. 이를 해결하려면 세상 돌아가는 상황과 새로운 트랜드 정보를 지속적으로 취득할 수 있는 루트를 설계해 두어야 한다. 다양한 혁신 사업을 소개하거나 사회 변화 트렌드를 알려주는 사이트를 즐겨찾기 하고, 뉴스레터를 구독하며, 조직 내부에 외부인이 참여하는 학습 모임을 만드는 것도 좋은 방법이다.
또한 단체 내부에 대한 진단 역시 필요하다. 긍정적 관점에서 조직의 밝은 점도 찾아보고, 조직 운영의 병목이 무엇이며 그 원인이 무엇인지도 확인할 필요가 있다. 이 역시 내부에서만 바라보면 자칫 자기 합리화의 모순에 빠질 수 있기에 외부의 시각을 빌리는 것이 좋다. 다양한 외부 포럼 참석, 해외 탐방, 전문가 자문 등을 통해 객관적으로 우리의 현재를 점검할 필요가 있다. 최종적으로 어떤 핵심 요소(킹핀 : 볼링의 5번 핀)를 건드려야 조직의 변화가 시작될 수 있을지 파악해야 한다.
조직의 방향 전환을 위해서는 ‘이해관계자 가치의 재구조화’를 권한다. 우리 단체가 누구에게, 어떤 가치를, 어떤 방식으로, 어느 정도 수준까지 제공할 것이냐는 관점에서 살펴보고, 환경 변화와 조직의 역량 및 의지에 따라 이를 어떻게 변화시킬 것인지를 내·외부 구성원들과의 토론을 통해 정해보자. 과거와 현재, 미래로 나누어 정리해보면 변화의 추이가 보이고, 미래에 어떤 방향으로 조직이 움직여야 할지 보인다.
많은 단체가 현재 진행중인 사업들을 조정하는데 애를 먹는다. 새로운 사업의 필요성은 알고 있지만, 막상 실행하려면 기존 사업들을 버릴 수가 없고 새로운 인력이나 역량, 자금 확보가 어려워 다시 기존 사업으로 회귀하는 경향이 있다. 활동 지역이나 분야의 판도가 바뀌고, 대상자들의 구성과 규모가 달라지고, 새로운 단체나 서비스 공급자가 등장했는데도 운영의 관성 때문에 같은 일을 반복하는 경우도 많다.
따라서 환경과 내부 진단을 통해 사업의 방향성이 정해지면 사업 포트폴리오 조정에 나서야 한다. 물론 완전한 단체 전환이나 재설립 수준이라면 모든 사업을 일시에 일몰할 수 있겠지만, 현실에서 그런 일은 드물다. 그러므로 기존 사업을 분석하여 강화, 개선, 변경, 유지, 폐지를 기준으로 선택해 볼 수 있다. 또한 투입 자원(예산, 인력, 조직 에너지)과 성과 목표에 따라 사업 비율을 재조정할 필요도 있다.
가장 중요한 것은 미래 환경을 반영하는 신규사업이 일정 수준 포함되어야 한다는 점이다. 억지로라도 새로움을 받아들이지 않으면 조직은 퇴보한다.
